Клиент: собственник производственного предприятия, которое занимается выпуском каркасных домов

Среднегодовая выручка: Первый год – 42 миллиона рублей. Второй год – 120 миллионов рублей.
Сотрудники – 57 человек.
Ожидаемый результат по дивидендам – 12 миллионов рублей в год (12% от выручки без НДС).

Срок проведения анализа – 1 месяц.
Срок ликвидации проблем – 6 месяцев.

Запрос:

Определить, куда ушли ожидаемые дивиденды собственника. Объяснить, почему управленческий аппарат компании имеет больше доходов, чем её владелец?

С чего началась эта история?

Клиент купил успешный перспективный бизнес, который в первый год принёс ему 3 миллиона рублей чистой прибыли при минимальном первоначальном вложении. А в следующем году дивиденды составили всего 1 миллион рублей. При этом объёмы росли, количество денег в обороте увеличивалось. Команда, управляющая его предприятием, ежемесячно получает вознаграждение в размере 1 миллиона рублей. Но, к сожалению, никто не смог ответить на вопросы: где деньги для собственника?

С вопросом, куда уходят его дивиденды, клиент пришёл к нам.

С чего начали мы?

Этот тип задач, в котором мы ищем деньги клиента в его собственном бизнесе, самый распространённый среди обращений. Мы проанализировали деятельность предприятия: все производственные и коммерческие процессы, движение денежных средств, провели инвентаризацию всего имущества компании и выявили комплекс проблем.

Где же прятались деньги?

1. В неэффективном использовании оборудования

Часть оборудования была приобретена давно и использовалась неэффективно. Низкие объёмы выпуска готовой продукции были связаны с некорректно выстроенным производственным процессом. При этом затраты на содержание и эксплуатацию оборудования были значительными.

2. В себестоимости готовой продукции

Неправильные учёт и распределение расходов повлекли неверное ценообразование на готовую продукцию.

3. В больших запасах на складе

Часть материалов приобрели большим оптом, но не использовали длительный срок. Некоторый объём продукции изготовили, но не реализовали. А всё это – замороженные оборотные средства, за которые платят проценты банку. Не используют на увеличение объёмов производства, а хранят в неликвидных остатках. Помимо этого, занимаются складские площади, требуется постоянное перемещение, содержание, пересчёт. Всё это – дополнительные расходы.

4. В отсутствии эффективной системы оплаты труда

В компании не было грамотной системы оценки финансовых показателей, влияющих на оплату труда. Премии выплачивались менеджерам за факт отгрузки со склада, но не учитывалось поступление полной оплаты от клиента и возвраты.

5. В дебиторке

Отсутствовала платёжная дисциплина: частые просрочки по оплатам за отгруженную готовую продукцию. В компании было достаточно большое количество клиентов, которые не платили в срок, некоторые совсем исчезали, а сотрудники не держали этот вопрос на контроле. И ещё много разных моментов.

Какие подводные камни?

Нами были выявлены факты настоящих хищений. Готовая продукция отгружена клиенту, а оплата просто не поступала, теряясь среди прочих дебиторов. Производились авансовые платежи поставщикам, но фактических поставок не было.

К сожалению, собственник сам не разбирался в экономике, доверяя управленцам, а они не могли правильно объяснить отсутствие ожидаемых результатов (фактических денежных средств и размеров прибыли). А может, не хотели?!

Как мы всё исправляли?

1. Провели оценку эффективности используемого оборудования, с целью выявления “узких” мест. Применили принципы организации производственного процесса – бережливое производство (lean production). Все ненужные и неэффективные единицы оборудования были выведены из производственного процесса и проданы. Произвели расстановку оборудования согласно новой утверждённой схеме. Внедрили производственную систему учёта. Выросла производительность и, следовательно, объём продаж. Снизилась себестоимость производства.

2. Разобрались со всеми видами запасов на складе: оптимизировали их хранение, ликвидировали (продали с дисконтом) неликвидные остатки, которые были на складах. Тем самым вернули деньги обратно в оборот, сократили расходы по хранению и освободили площади. Настроили складскую логистику.

3. Оценили нагрузку менеджеров в отделе продаж. Провели сокращение сотрудников, оставили трёх из пяти. После изменения процессов и внедрения новой системы оценки результатов и оплаты труда они отлично справлялись со всем объёмом работ. Внедрили регламенты работ отдела. Теперь ключевые клиенты закреплялись за конкретным менеджером, что повысило уровень его персональной ответственности. Вознаграждение стало зависеть от работы отдела в целом. Ввели понятие “платёжная дисциплина”.

4. Внедрили новую систему оплаты труда производственных рабочих.

5. Изменили подход к ценообразованию. Ввели понятия технологических карт, финансовых смет. Теперь вместо продажи вслепую, с непонятным финансовым результатом стало видно, сколько прибыли приносит каждый конкретный договор, что позволило грамотно выстраивать переговорный процесс
с клиентом.

6. Внедрена система управленческого учёта, позволяющая оперативно видеть текущую ситуацию и принимать правильные управленческие решения.

7. Внесли необходимые изменения в работу бухгалтерии. Настроили программный продукт. Внедрили учётную политику.

Обучили персонал правилам работы в новых условиях.

Обучили собственника базовым знаниям по оценке эффективности бизнеса.

И ещё внедрили много разных изменений.

Итог:

> Выросла производительность

> Снизился объём дебиторской задолженности
Деньги вернулись в оборот.

> Снизилась финансовая нагрузка. Погасили часть кредитов, автоматически снизилась стоимость обслуживания других кредитов.

> По итогам произведённых изменений собственник получил свои дивиденды и даже более ожидаемых.

Не знаете, где ваши дивиденды? Обращайтесь к нам – поможем найти!